PMP考前100天重点知识点汇总

序号	章节	知识点名词	知识点内容
1		项目组合VS项目集	项目组合：项目组合是可以实现共同组织目标的项目或者项目集。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。项目组合关键词：价值最大化，优先顺序项目集：是一组有联系的项目，放在一起管理能够实现1+1大于2的效果。项目集关键词：依赖关系
2		工作绩效数据/信息/报告	工作绩效数据是项目执行的时候随时记录的，是一手资料。工作绩效信息是在各个监控过程中得到，是依据实际和计划的偏差，对偏差分析，以此来对未来做出预测的。工作绩效报告是整个项目层面，综合的将执行和计划作比较，来确定是否需要采取行动的报告，一般适用于汇报给客户管理层看。
3		事业环境因素VS组织过程资产	事业环境因素是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。客观存在；可能有帮助或阻碍；项目经理必须遵守组织过程资产可累加的（更新与补增）；对未来有帮助的；项目经理可选择使用的（可裁剪）。
4		组织结构的比较	职能型：一般没有项目经理，是协调员的角色弱矩阵：是有项目经理，但是项目经理的权力小于职能经理强矩阵：项目经理自己的权利更高。平衡矩阵：两者权利相当，需要获取资源的时候，就是和职能经理协商项目型：项目经理最大
5		项目章程主要内容	项目目的或批准项目的理由；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求；高层级项目描述、边界定义，以及主要可交付成果；项目的主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；关键相关方名单；项目的审批要求；项目退出标准；委派的项目经理及其职责和职权；
6		项目章程作用	正式宣布项目的存在。正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。项目章程是由管理层签发的，项目经理是项目章程的执行者。项目章程所规定的应该是一些比较大的、原则性的问题，通常不会因项目变更而需要对项目章程做出修改，如果要修改，那么谁签发谁修改。项目章程的修改不在项目经理的权责范围内。
7		项目管理计划的内容	子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划。基准：范围基准、进度基准、成本基准。其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查等。
8		启动大会VS开工大会	启动大会（Initiating meeting）是启动阶段结束、在项目章程批准后，规划之前开的，还没有编写项目管理计划，目的是发布项目章程，说明项目可以开始规划了。开工大会（Kick-off meeting）是编写完了项目管理计划，在实施之前召开，目的是传达项目目标，阐明每个相关方的角色和职责，获得团队对项目的承诺树立团队信心。
9		可交付成果	可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。可交付成果是指为完成项目而必须提交的、可测量的、可验证的项目成果，可以是有形或无形的。
10		实施整体变更控制	实施整体变更控制过程贯穿项目始终。项目的任何相关方都可以提出变更请求。所有变更请求都必须以书面形式记录。对变更请求的分析和审查必须是综合性的、全面的，必须考察每一个变更可能给项目各方面带来的影响。审查所有变更请求、已推荐的全部纠正措施和预防措施，并批准或否决这些变更。确保只有经批准的变更才能执行。
11		变更的流程	有变更，走流程！一般来说针对外部相关方提出的变更：提变更请求->接收变更申请->识别变更(弄清楚变更是什么)->评价变更对项目的影响-> 寻找处理变更的备选方案->征求项目相关方的意见->批准或否决变更->实施变更（若批准）->追踪变更的实施情况->信息沟通存档。
12		不同状态的变更的处理	针对不同状态的变更的处理： 1、变更一旦批准怎么做？---更新项目管理计划、更新变更日志，再执行变更具体的内容。 2、变更一旦拒绝怎么做？---更新变更日志。 3、没走变更流程就实施了变更怎么做？---补变更流程。
13		定义范围VS确认范围	定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。定义范围是在收集需求之后，简单点说就是定义项目要提供什么。确认范围是确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。主要作用是使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果。简单说就是核实可交付成果。
14		需求跟踪矩阵	需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，将每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。包括：业务需要、机会、目的和目标；项目目标；项目范围/WBS中的可交付成果；产品设计；产品开发；测试策略和测试脚本；高层级需求到详细需求。
15		项目范围说明书	项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。包括：产品范围描述；验收标准；可交付成果；项目的除外责任；
16		需求跟踪矩阵VS项目范围说明书	需求跟踪矩阵是把产品需求从来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。适用范围：把需求和可交付成果链接在一起，或产品符合计划，需要确定需求是否完成。项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。适用范围：在哪里可以找到可交付成果，或具体、详细，出现最准确估算，需要最详细的文件
17		确认范围VS控制质量	确认范围主要关注对可交付成果的验收，控制质量主要关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。质量控制通常先于确认范围进行，但二者也可同时进行。质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围由外部相关方(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收。
18		分解VS滚动式规划	分解是指将最终成果细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处的最终成果是指活动，而不是指可交付成果。滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。
19		渐进明细VS滚动式规划	渐进明细就是，刚开始可能不明确，需要通过多轮来做进一步分析，然后慢慢清晰的迭代过程。比如第一阶段、第二阶段和第三阶段，他们三者都是每个阶段比前一个阶段更加详细，这就是是渐进明细。滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，是一种迭代式的规划技术。渐进明细是一个过程，滚动式计划是一种渐进明细的规划方式。
20		关键路径法VS关键链法	在关键路径法中，只考虑了活动与活动之间的依赖关系，而不考虑活动对资源的依赖关系。关键链法允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，来应对资源限制和项目不确定性。而关键链法先找出关键路径，再根据资源约束来调整网络图，找出关键链。换句话说，资源约束型关键路径就是关键链
21		类比估算	做法：以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法。适用范围：在项目详细信息不足时，经常使用这种技术来估算项目持续时间。类比估算综合利用历史信息和专家判断。特点：类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
22		参数估算	做法：利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。特点：参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。常见方法：常见的参数估算方法是回归分析和学习曲线。
23		三点估算	作用：通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性，表明持续时间估算的变化范围。有利于界定持续时间的近似区间。公式：最可能时间(tM)、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP）、期望持续时间（tE）三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3 贝塔分布（源自计划评审技术(PERT)） tE = (tO + 4tM + tP) / 6 （默认）
24		资源平衡VS资源平滑	资源优化技术包括资源平衡和资源平滑。资源平衡：使用情景：资源在特定时间可用、资源的数量限制、资源被过度分配使用时间：关键路径确定后，资源平滑之前调整对象：一般针对关键资源资源平滑：使用情景：不均匀的资源使用率、超出了预定的资源数量使用时间：一般在资源平衡后开展调整对象：一般针对非关键资源
25		赶工VS快速跟进	资源压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。包括：赶工和快速跟进。赶工：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。例子：批准加班、增加额外资源等快速跟进：把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行，可能造成返工和风险增加。
26		进度基准	进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作实际结果进行比较的依据。它被相关相关方接受和批准，其中包含基准开始时间和基准结束时间。在控制进度的过程中，将用实际开始和结束时间与批准的时间进行比较，以确定是否存在偏差。
27		成本基准VS管理储备VS应急储备	管理储备：在绩效测量基准之外，留作管理控制之用的一部分项目预算或项目时间。专为项目范围内不可预见的工作而预留。应急储备：在进度或成本基准内，为主动应对，已知风险而分配的时间或资金。成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
28		挣值分析	挣值分析（Earned Value Analyse，EVA）将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。 EVA将范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它是将范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。EVA是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。
29		挣值分析三个指标	计划价值（PV）：是为计划工作分配的经批准的预算。挣值（EV）：是对已完成工作的测量值，EV 常用于计算项目的完成百分比。实际成本（AC）：是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
30		偏差测量	进度偏差（SV）：进度偏差是项目进度绩效的一种指标，计算方法是SV = EV – PV。当SV>0时，进度超前；当SV<0时，进度延误；当SV=0时，实际进度与计划进度一致。成本偏差（CV）：成本偏差是项目成本绩效的一种指标，计算方法是CV=EV-AC。负的 CV 一般都是不可挽回的。当CV<0时，成本超支；当CV>0时，成本结余；当CV=0时，实际消耗成本等于预算值。
31		进度绩效指数	进度绩效指数（SPI）：进度绩效指数是比较项目已完成进度与计划进度的一种指标，计算方法是SPI=EV/PV。当SPI<1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当SPI >1.0时，说明已完成的工作量超过计划；当SPI =1.0时，说明已完成的共工作量与计划工作量相等。
32		成本绩效指数	成本绩效指数（CPI）：成本绩效指数是比较已完成工作的价值与实际成本的一种指标，计算方法是CPI=EV/AC。当CPI<1.0时，说明已完成工作的成本超支；当CPI>1.0时，说明到目前为止成本有结余；当CPI=1.0时，说明到目前为止所花费的成本等于预算成本。
33		PDCA（戴明环）	PDCA（戴明环）是质量管理专家戴明提出的一种质量改进方法。将质量管理全过程划分为计划（Plan，确定方针和目标，确定活动计划）、执行（Do，实现计划中的内容）、检查（Check，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题）、行动（Action，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广）四个阶段，建立PDCA的循环。
34		预防成本VS评估成本VS失败成本	预防成本：预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。评估成本：评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。失败成本（内部/外部）：因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。
35		一致性成本VS非一致性成本	一致性成本在项目期间，用于防止失败的费用，包括预防成本（培训、流程文档化、计划编制、设备等）和评估成本（测试、设计确认、检查、评审、审计等）。非一致性成本是在项目期间和项目完成后，用于处理失败的费用，包括内部失败成本（返工、废品、额外库存）和外部失败成本（责任认定、产品召回、债务、保修、投诉处理等）。
36		测试VS检查	测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本。检查是检查可交付成果符不符合标准。测试针对过程，检查针对成果
37		质量测量指标	质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。质量测量指标的例子：按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）。
38		因果图	因果图也称为石川图、“why-why分析图”、鱼刺图或鱼骨图，直观地显示出各项因素如何与各种潜在问题或结果联系起来。利用因果图可以将在产品后端发现的有关质量问题，一直追溯到负有责任的生产行为，从生产的源头找出质量原因，真正获得质量的改进和提高。
39		因果图VS根本原因分析	鱼骨图，又称“因果图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。根本原因分析，关注识别问题的主要原因。因果图和根本原因分析都是找问题的原因的。区别是：因果图只找原因；根本原因分析是找到原因后还会提建议，来消除问题，避免再次发生。
40		流程图VS控制图	流程图：对一个过程的图形化表示，用来显示该过程中各步骤之间的相互关系。可帮助改进过程，并识别可能出现质量问题或可进行质量检查的地方。控制图：用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。七点规则，连续七点超出（或低于）平均值，则视为失控；超过控制限，表示失去控制；超出规格限，表示不合格。
41		直方图VS帕累托图	直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。帕累托图是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点地采取纠正措施。项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。
42		散点图VS核查表	散点图是两点关系，自变量和因变量的关系。一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。核查表又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据，例如关于缺陷数量或后果的数据。
43		测试VS检查VS审计	测试和检查都是控制质量的工具技术。审计是管理质量的工具技术。测试的目的是找出产品或者服务中的错误或者缺陷；检查是检查可交付成果符不符合标准。质量不符合标准的话，应该是通过检查检查出来的。审计主要是审项目活动是否遵循了组织和项目的政策。审计针对过程，检查针对结果（找问题）。
44		问题解决	问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。问题可能在控制质量过程或质量审计中发现，也可能与过程或可交付成果有关。
45		资源结构图 VS 资源分解结构	在已经明确项目所需要的重要技能和何种类型资源的基础上，项目管理团队根据项目的特点和项目的实际需求，以及已识别的项目角色、职责和报告关系，构建项目的资源结构图。资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品，资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。
46		责任分配矩阵	责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。
47		RAM&RACI	职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。 RAM的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。 RACI适用于更大的更复杂的项目，如果团队成员是由团队内部和外部共同组成，则选RACI。否则RAM。
48		资源日历VS项目日历	资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。项目日历编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历。项目日历影响到所有的活动。
49		形成阶段VS震荡阶段	形成阶段：在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。震荡阶段：在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
50		规范阶段VS成熟阶段	规范阶段：团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。成熟阶段：进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。般题干出现“相互依靠，高效解决问题”，我们才会去选择成熟阶段，不是简单的信任。
51		五阶段关键词	形成阶段：增加资源、新成员加入团队、互相认识；震荡阶段：不同（反对）意见、发生冲突、争议分歧；规范阶段：协同工作、按工作需要调整工作习惯和行为、开始学习信任；成熟阶段：合作、高效解决问题；解散阶段：解散团队、释放人员。
52		撤退VS缓和VS妥协	撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。缓和/包容：强调一致而非差异；求同存异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
53		强迫VS合作	强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面，这是问题解决的根本，能够长期解决问题。
54		妥协VS缓和	妥协和缓和最大的区别是，妥协针对冲突本身处理了。缓和没有针对冲突本身处理。妥协是冲突本身，一人退了一步。缓和是强调求同存异，就是没有对冲突处理绕开了冲突。缓和只是解决部分冲突，被回避的差异点仍然客观存在。妥协则可以永久及全部的解决掉冲突，只要作出让步后不能或不会反悔，冲突就全部永久地解决了。
55		沟通渠道数计算公式	项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。沟通渠道是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目一样，沟通渠道数计算公式如果下： CC = n×(n-1)/2 其中，CC表示沟通渠道，n表示项目中的成员数。
56		沟通方法的选择	交互式沟通: 1、需要通过多次信息交换，达成一致; 2、一般适用于比较重要的内容和信息交互; 推式沟通: 1、确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众，或信息已被目标受众理解拉式沟通: 1、多个目标受众对于多项信息的获取， "各取所需”。
57		沟通管理计划的定义及作用	定义：作为规划沟通管理过程的主要输出结果，沟通管理计划是指导项目沟通的重要文件，是项目管理计划的一部分。该计划描述将如何对项目沟通进行规划、管理和监控。作用：确保用各种形式和手段把恰当的信息传递给相关方。在正确的时间把正确的信息按照正确的方式发送给正确的人达到正确的效果。
58		已知-已知风险	已知-已知风险：已经识别出并分析过的风险，人们知道它们是什么风险以及发生的可能性和后果，通常按计算出的风险金额计入具体的项目工作的成本中。也就是说，对已知-已知风险，其成本（按预期货币价值计算）直接计入项目各项活动中。
59		已知-未知风险	已知-未知风险：已经识别出但其发生概率或后果还不清楚的风险，通常可以用应急储备（包括应急时间和资金）来应付。对已知-未知风险，其可能的成本要列入项目的应急储备中，应急储备是项目成本基准的组成部分之一。
60		未知-未知风险	未知-未知风险：过去从未遇到过的、完全未知的风险。例如，第一例非典型肺炎发生前，“非典”就属于这类风险。如果发生，就用管理储备来应付。动用应急储备需要项目经理批准，动用管理储备需要管理层批准。因此，对未知-未知风险的管理，通常不是项目经理的责任。
61		风险定性分析VS风险定量分析	定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。定量风险分析是就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。
62		风险登记册	风险登记册：风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。取决于具体的项目变量（如规模和复杂性），风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。
63		概率和影响矩阵	概率和影响矩阵是风险定性风险分析的工具与技术，风险概率指风险发生的可能性，而风险影响则是指风险一旦发生对项目目标就会产生影响。风险的这两个要素对于具体风险事件，而不是整个项目。为确保实施定性风险分析过程的质量和可信度，需要界定不同层次的风险概率和影响。根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，对风险进行优先排序。
64		SWOT分析	是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁。
65		定量风险分析工具技术--模拟	模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛技术。在模拟中，要利用项目模型进行多次（反复）计算。每次计算时，都从这些变量的概率分布中随机抽取数值（如成本估算或活动持续时间）作为输入。通过多次计算，得出一个概率分布直方图（如总成本或完成日期）。
66		定量风险分析工具技术--模拟	模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛技术。对于成本风险分析，需要使用成本估算进行模拟；对于进度风险分析，需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。
67		威胁的五种应对策略--上报	如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该威胁的详细信息。
68		威胁的五种应对策略--规避	改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。
69		威胁的五种应对策略--转移	把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移包括保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同把某些具体风险转移给另一方。
70		威胁的五种应对策略--减轻	把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响，比风险发生后再设法补救，往往要有效得多。减轻措施的例子包括：采用复杂性较低的流程，进行更多的测试，或者选用比较稳定的供应商。
71		威胁的五种应对策略--接受	项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险，只需要记录本策略，而不需要任何其他行动；待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。
72		机会的五种应对策略-开拓	如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。本策略旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本。
73		机会应对策略-分享VS分享	分享：把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，其目的就是要充分利用机会，使各方都从中受益。接受：当机会发生时乐以利用，但不主动追求。
74		机会应对策略-提高VS提高	提高：提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源。接受：当机会发生时乐以利用，但不主动追求。
75		开拓VS提高	开拓旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，是确保、百分之百的让机会发生。提高是提高机会的发生概率/或积极影响。开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本；提高是包括尽早完成活动而增加资源。
76		风险VS问题	风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响。积极的就是机会，消极的就是威胁。风险登记册会记录风险分析和风险应对规划的结果，风险发生状态发生变化时首先需要更新的文件。问题是实际发生的，注意风险发生了将会变成项目的问题。问题日志用于记录和监督问题的解决。
77		固定总价合同(FFP)	FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。使用范围：在FFP 合同下，买方必须准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。
78		总价加激励费用合同(FPIF)	允许有一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。通常，奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就要制定好，而最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效加以确定。适用范围:为买方和卖方都提供了一定的灵活性。在FPIF 合同中，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
79		总价加经济价格调整合同(FP-EPA)	允许根据条件变化(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA 条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。适用范围：卖方履约要跨越相当长的周期(数年)，或者买卖方之间要维持多种长期关系。保护双方免受外界不可控情况的影响
80		成本加固定费用合同(CPFF)	为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。适用范围：买方无法准确定义要采购的产品和服务,卖方绩效不对卖方产生影响。
81		成本加激励费用(CPIF)	卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。适用范围：买方无法准确定义要采购的产品和服务，需控制卖方绩效，双方共担机会和风险。
82		成本加奖励费用(CPAF)	为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。适用范围：买方无法准确定义要采购的产品和服务，且买方主观掌握绩效。
83		工料合同 (T&M)	工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。工料合同的几个条件：短期的，需要立即开始的，目标确定，只是工作量不确定。
84		合同选择--工作范围	从工作范围明确与否分析： 1、如果工作范围明确，且项目设计已经具备详细的内容，则使用总价合同。 2、如果工作性质清楚，但是范围不是很清楚，而且工作不复杂，又要快速签订合同，则使用工料合同。 3、如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。
85		合同选择--从风险角度	从风险角度上来分析：对买方：风险最小的是固定总价合同（FFP）；风险最大的是成本加固定费用合同（CPFF）。对卖方：风险最小的是成本加固定费用合同（CPFF）；风险最大的是固定总价合同（FFP）。备注：对买方来说风险最小的是固定总价合同。这个判断的是否，不是说风险是买方承担，说的是对买方来说风险最小。
86		采购工作说明书	采购工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。SOW中可包括规格、所需数量、质量水平、验收方法和验收标准、绩效数据、履约期限、工作地点、货币、支付进度计划、担保和其他内容。
87		识别相关方数据表现的方法	权力/利益方格：根据相关方的职权(权力)大小、对项目结果的关注程度(利益)进行分组。权力/影响方格：根据相关方的职权(权力)大小、主动参与(影响)项目的程度进行分组。影响/作用方格：根据相关方主动参与(影响)项目的程度、改变项目计划或执行的能力(作用)进行分组。
88		识别相关方数据表现的方法	权力/利益方格：根据相关方的职权(权力)大小、对项目结果的关注程度(利益)进行分组凸显模型：根据相关方的权力(施加自己意愿的能力)、紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与)，对相关方进行分类，适用于复杂的相关方社区或复杂的相关方内部关系、确定已识别相关方的相对重要性。
89		权力/利益方格	权力/利益方格是根据相关方的职权(权力)大小、对项目结果的关注程度(利益)进行分组。针对权力低利益低的进行监督（花最小精力），针对权力低利益高的随时告知，针对权力高利益低的令其满意，针对权力高利益高的需要重点管理。
90		相关方参与评估矩阵	相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。相关方参与水平可分为：不知晓、抵制、中立、支持、领导。应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目。弥合当前与期望参与水平的差距是监督相关方参与中的一项基本工作。
91		识别相关方VS规划相关方参与	识别相关方：定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。规划相关方参与：根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。
92		相关方参与计划的内容	相关方登记册中的资料；关键相关方的所需参与程度和当前参与程度；相关方变更的范围和影响；相关方之间的相互关系和潜在交叉；项目现阶段的相关方沟通需求；需要分发给相关方的信息；分发相关信息的理由和可能对相关方参与所产生的影响；向相关方分发所需信息的时限和频率；随着项目的进展，更新和优化相关方管理计划的方法。
93		相关方登记册	相关方登记册用于记录已识别的相关方的所有详细信息，包括（但不限于）：基本信息：姓名、职位、地点、项目角色、联系方式；评估信息：主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关；相关方分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等；应定期查看并更新相关方登记册，相关方可能发生变化。
94		相关方参与计划VS沟通管理计划	相关方登记册中记录了相关方的信息和对应的职权，对项目的影响能力和主要期望和需求；相关方参与计划继承了相关方登记册的信息，侧重点在于关注根据相关方对项目的影响能力以及需求而制定的管理策略，即所谓的《公关计划》；沟通管理计划中继承了相关方参与计划的信息，侧重点在于如何保证信息的正确传递。
95	敏捷相关	敏捷宣言十二大原则（1-4）	1、我们的最高目标是，通过尽早持续地交付有价值的软件来满足客户的需求； 2、即使在项目开发的后期,仍欢迎对需求提出变更。敏捷过程通过拥抱变化，帮助客户创造竞争优势； 3、要不断交付可用的软件,周期从几周到几个月不等, 且越短越好； 4、在项目过程中,业务人员与开发人员要每天在一起工作；
96		敏捷宣言十二大原则（5-8）	5、要善于激励项目人员，给他们所需要的环境和支持,并相信他们能够完成任务； 6、团队内部和各个团队之间，最有效的沟通方法是面对面的沟通； 7、可工作软件是衡量进度的首要指标； 8、敏捷过程提倡可持续的开发。项目方、开发人员和用户应该能够保持恒久、稳定的进展速度；
97		敏捷宣言十二大原则（9-12）	9、对技术卓越和好的设计的持续关注有助于增强敏捷性； 10、尽量做到简洁,尽最大可能减少不必要的工作。这是一门艺术； 11、最佳的架构、需求和设计出自自组织团队； 12、团队要定期回顾和反省如何能够做到更有效,并相应地调整团队的行为；
98		SCRUM的三三四	三个角色：产品负责人Product Owner；团队负责人Scrum Master；自组织团队Self-organizing Teams；三个物件：产品代办事项列表Product Backlog；冲刺列表Sprint Backlog；可交付产品增量 Increment；四个会议：冲刺计划会议Sprint Planning；迭代评审会议Sprint Review；迭代回顾会议Sprint Retrospective；每日站会Daily Scrum；
99		敏捷--每日站会	定义：为了在团队内部沟通交流成果以及阐述任何存在的障碍而召开的每日例会。做法：不超出 15 分钟；团队以某种方式“过一下”看板或任务板，而团队中的任何人都可以主持站会；每个人轮流回答问题：昨天，我做了什么？今天，我准备做什么？是否有任何障碍？两种反模式：变成状态报告；站会是为了发现问题，而不是解决。
100		敏捷--待办事项列表	待办事项列表是所有工作的有序列表，它以故事形式呈现给团队。价值越大的排在上面。产品负责人制作一个产品路线图，以显示预期的可交付成果序列。产品负责人根据团队的实际成果重新规划路线图。产品负责人在迭代中的会议中与团队合作，为即将进行的迭代准备故事，细化足够的故事。向团队介绍故事创意、潜在的挑战或问题。

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